Entrevista a Nerea Torres Egüén, CEO de Siemens PPAL

Nerea Torres es la CEO de Siemens PPAL España (dedicada a la Logística, la Paquetería y los Aeropuertos) y Presidenta de EJE&CON, la Asociación Española de Ejecutivas y Consejeras creada por 110 mujeres que han participado en diversas ediciones del programa Promociona. También es miembro de EFQM (Organización internacional con sede en Bruselas que pretende impulsar la excelencia y competitividad de organizaciones y compañías europeas).

Tras un breve paso por Airtel, empezó a trabajar en Siemens, donde toma contacto con el mundo de la tecnología, ámbito que no ha abandonado. Activa twittera y bloguera (www.cuandohayquedecidir.com), lo que realmente le gusta es dedicar tiempo a su familia: su marido y su hijo de cinco años. Juntos hacen trekking o escuchan música, otra de las grandes pasiones de Nerea, que desde muy pequeña ha demostrado gran interés por las artes y la danza.

Tras años como líder en el sector de la logística, un sector tradicionalmente masculino, ¿cuáles han sido las mayores dificultades con las que te has encontrado para llegar a donde estás ahora?

El sector de la logística ha sido tradicionalmente masculino pero también es cierto que cada vez las mujeres estamos jugando un rol más importante, estamos mejor preparadas  y participamos en un entorno más equitativo, algo que también se está reproduciendo en este sector. Prueba de ello no solo es mi posición como CEO y máxima responsable del negocio de SIEMENS PPAL en España, sino que hay otros ejemplos muy reseñables como el reciente nombramiento de Ana González Herrera como Presidenta del Centro Español de Logística. Actualmente, la logística requiere de un nuevo perfil para los tiempos que vivimos, que incluya rapidez en la información y en la reacción, conocimiento de nuevas tecnologías, digitalización, proactividad, capacidad de trabajar bajo presión, habilidad multitarea y adaptabilidad ante nuevas tendencias comerciales. La mujer ha demostrado estar cada vez más preparada para estos nuevos retos y, precisamente por ello, pienso que empezamos a estar más presentes en donde antes no lo estábamos. Es una cuestión de necesaria competitividad de las compañías.

En cuanto a las dificultades que he encontrado para llegar a donde he llegado, yo diría que son las vinculadas a romper con inercias y estereotipos convencionales, como el que yendo acompañada por un compañero de trabajo se dirijan a él como el jefe y a mí como la secretaria, no siendo este el caso. Superadas estas circunstancias por el “halo” de autoridad que he ido ganando con la experiencia y los años, al final quedan dentro del anecdotario personal que llevo en la mochila y que, aunque me haya podido hacer el camino más incómodo y me haya supuesto dedicar mayor esfuerzo de lo normal por demostrar, no ha sido suficiente para hacerme ceder un ápice en mi esfuerzo y voluntad por alcanzar mis metas, sino todo lo contrario.

Desde hace unos años, somos más mujeres con estudios superiores que hombres. Si estamos igual o mejor preparadas, ¿por qué nuestras carreras llegan hasta la mitad de la pirámide? ¿Topamos con techos de cristal? ¿Cuáles pueden ser las razones de no alcanzar la cúspide?

Creo que evidentemente hay razones culturales que en unos casos obedecen a factores exógenos pero también es cierto que en otros muchos casos son las propias barreras mentales que nos autoimponemos. Efectivamente, existen los conocidos techos de cristal, cemento… pero creo que las mujeres que tienen claro que quieren llegar a una posición profesional también tienen que tener claro el “precio” personal que exige para cualquier persona, independientemente del género, este tipo de responsabilidades profesionales y que, echándole ganas y organizándose adecuadamente, se puede.

Con respecto a los factores externos, pienso que no se trata solo de que existan programas de impulso al talento femenino dentro de las compañías. En realidad hay que generar un cambio cultural a nivel social y empresarial porque es fundamental que un jefe entienda las problemáticas propias de una mujer o de un hombre para poder conciliar su vida profesional con las mismas oportunidades e implicaciones. Hacer calar este espíritu traería consecuencias muy positivas para las compañías porque en el entorno empresarial actual se requiere un perfil mucho más diverso en todos los sentidos y la mujer ayudaría enormemente en esa gestión del cambio tan necesaria.

En algunas ocasiones has comentado que las mujeres tenemos más inseguridad que los hombres dentro de la empresa. ¿Cómo crees que podemos ponerle remedio?

Si bien es cierto que hace tiempo manifesté en algún medio de comunicación que las mujeres deben conseguir mayor confianza en sí mismas, al menos la misma que los hombres, hoy, haciendo un análisis mucho más reflexivo, considero que no es falta de confianza sino excesivo grado de “autoexigencia”. Aunque ambas son características que pueden llegar a confundirse, son muy diferentes en realidad porque, desde mi perspectiva, la autoexigencia es enormemente positiva siendo bien gestionada, frente al carácter tan negativo que puede tener la falta de confianza. Estoy segura de que en la mayor parte de los casos y, especialmente en los de aquellas mujeres que han alcanzado puestos importantes, hay una importante carga de autoexigencia y no falta de confianza pues, de lo contrario, probablemente no habrían conseguido el mismo resultado. Como digo, la autoexigencia es buena, pero hay que gestionarla adecuadamente, pues rozar la perfección es ideal pero, paradójicamente, quizá no es lo mejor. Así que, una vez magníficamente preparadas, ya es suficiente para dar el paso. Yo animaría a aquellas mujeres en dicha situación a que asuman el reto y muestren su talento y potencial sin miramientos. El exceso de celo en la consideración y respeto de las opiniones de los otros, así como nuestras formas normalmente amables, han podido confundirse en algún caso con debilidad o falta de confianza/seguridad y es importante romper con ese estereotipo.

Biológicamente, las mujeres tenemos unas responsabilidades innatas con nuestros hijos. La conciliación real, ¿existe? ¿Podemos olvidar a los hijos en el trabajo y el mundo laboral en casa?

Obviamente, las mujeres tenemos el cordón umbilical que nos une a nuestros hijos de forma biológica y nos impide olvidarnos de ellos bajo ninguna circunstancia, pero ¿qué entendemos por “conciliación real”?. Yo aspiro a cumplir con todas mis obligaciones en casa y en el trabajo y hacerlo de una forma en la que mi familia se sienta atendida y no penalizada por mi esfuerzo y dedicación al trabajo. Si alguien piensa que el tener un puesto de alta responsabilidad se puede hacer convivir sin afectar ningún aspecto de nuestra esfera personal, creo que en la gran mayoría de los casos, está enormemente equivocado/a.

Por otro lado, también es cierto que hay puestos de otros niveles que aunque no impliquen las mismas responsabilidades (en lo que a carga mental y consecuencias legales se refiere), también demandan mucho esfuerzo de tiempo, por lo que soy muy respetuosa con todo tipo de profesiones y considero vital el aspecto de la conciliación a todos los niveles. Considerando también que debe de ser entendida como “conciliación de la pareja” y no exclusivamente de la mujer. Lo que es evidente es que hoy las tecnologías nos pueden hacer la vida mucho más sencilla para permitirnos una flexibilidad en nuestra forma de trabajar y otorgarnos el “don de la ubicuidad”. Pienso que la conciliación en nuestro tejido empresarial tiene que extenderse, fundamentalmente facilitando la flexibilidad entendida no únicamente con medios tecnológicos sino también a través de una flexibilidad laboral en la que no se premie tanto el presentismo como una adecuada gestión por resultados. Los directivos debemos procurar un entorno de trabajo flexible que nos permita a nosotros y a nuestros equipos la flexibilidad para conciliar. La flexibilidad en el lugar de trabajo y en horario, en el día a día, son imprescindibles. En este sentido, creo que una recomendación fundamental es el establecimiento de objetivos individuales y de empresa muy claros que permitan cuantificar el rendimiento.

Nerea Torres Egüén, CEO de la división PPAL de Siemens

¿Crees que ser madres y trabajadoras puede condicionarnos a la hora de ser propuestas para puestos de mayor responsabilidad? ¿Existen prejuicios a la hora de elegir a una mujer con hijos para un ascenso?

Aunque por motivos objetivos no debería ser así, en realidad sí que se pueden producir situaciones injustas en este tipo de casos. De nuevo, fundamentalmente por motivos culturales. Y esta posibilidad de ser promotores de situaciones injustas aplica tanto a hombres y mujeres, con mayor y menor afinidad o empatía con la diversidad de género. Lo digo con conocimiento de causa. Me considero firme defensora de la diversidad y la igualdad de oportunidades, algo que he procurado por donde he pasado y a lo que dedico mucha parte de mi tiempo de forma voluntaria como Presidenta de EJE&CON (Asociación Española de Ejecutivas y Consejeras). Sin embargo, yo misma tengo mi propia experiencia profesional donde la mejor candidata para un puesto (para todos, incluido para mí misma) me hizo pensar que no estaría interesada en un ascenso que implicaba movilidad dada su reciente maternidad. Otro de mis colaboradores fue quien me abrió los ojos, pues ella había mostrado su interés al respecto. Muchas veces pienso que si esto me pudo ocurrir a mí, con mi alto grado de compromiso con la diversidad, qué puede ocurrir en tantos otros casos. Por eso es fundamental cuidar y trabajar las variables que aplican en estos casos: una jefatura sin prejuicios y comprometida con la igualdad de oportunidades y una mujer con talento que sepa hacerse visible cuando hay una oportunidad y esté dispuesta a asumir ciertos sacrificios.

Como alta directiva y madre, ¿cuáles son los mayores retos a los que has tenido que enfrentarte para lograr un equilibrio? ¿Alguna vez has pensado que era imposible seguir el ritmo en ambas facetas? ¿Cómo has conseguido superarlo (y no morir en el intento)?

Me he enfrentado a los retos a los que se enfrentan otros muchos directivos: muchos y largos viajes, jornadas interminables, compromisos laborales que coinciden con otros importantes familiares y personales… En realidad los directivos no tenemos una jornada establecida con un horario claramente definido.  Es común atender reuniones fuera del horario laboral, así que para poder compaginar esto con mi vida personal tengo una sola agenda donde combino lo personal y lo profesional hasta el punto que están fundidas de alguna forma pero sin restar atención a ninguna de ellas. Esa es la flexibilidad que me permite sentir estar atendiendo a todo con la tranquilidad real y de espíritu que ello supone. En paralelo, la flexibilidad en la vida familiar también requiere de una adecuada organización. Como directiva de este sector, llevo a gala decir que la logística es un aspecto fundamental en mi vida profesional y también en mi capítulo familiar y personal. Sin lugar a dudas, el tener solucionados los asuntos relacionados con la logística doméstica me permiten concentrarme sin interferencias en mi trabajo durante el día y dedicarme plenamente a mi familia, y sin reservas, cuando llego a casa. Esta es quizá mi mejor receta de conciliación y, por el momento, me ha servido para no morir en el intento y además estar satisfecha con la vida que llevo, que es lo que al final te da el equilibrio.

Como la primera mujer en el Consejo de Administración de EFQM (European Foundation Quality Management), ¿qué valores y cualidades crees que aportan las mujeres que las convierten en activos imprescindibles en la alta dirección? ¿Consideras que a día de hoy estas cualidades son valoradas por el mercado?

La verdad es que cuando fui seleccionada para formar parte del Consejo de Administración de la EFQM no contó tanto mi género como mi trayectoria profesional. Tenía la suerte de haber sido una profesional nacida y crecida en el mundo de la calidad y la excelencia y que además ostenta el puesto de máxima responsabilidad en una compañía, algo poco común. Este perfil no lo tenía ninguno de los Consejeros que había, por lo que resultaba enormemente interesante. En cualquier caso, si hubiese otras oportunidades para Consejos donde decidiesen contar conmigo por motivos de cumplir cuota, aceptaría encantada pues sería la oportunidad de demostrar que con dicha diversidad el Consejo sale ganando.

Por otro lado, no me gusta demasiado hablar de las cualidades de las mujeres como si realmente fuesen tan diferentes de las de los hombres. Es cierto que de forma genérica somos empáticas, colaboradoras, buenas comunicadoras, creativas, buenas trabajadoras en equipo, perfeccionistas y autoexigentes… pero eso sería intentar modelizar a todas las mujeres bajo un mismo patrón y no me parece ni justo ni conveniente. Creo más en decir que, como personas que somos, aportamos diferente talento y esa diversidad se tiene que tener en cuenta para beneficio de la sociedad y del tejido empresarial. Yo sí creo que se ha avanzado mucho en el último siglo en lo que a derechos fundamentales de la mujer se refiere. Respecto de esta segunda etapa en la evolución de la mujer, relacionada con su posición social y empresarial, creo que el siglo XXI debe ser el siglo del gran cambio y que aunque aún queda mucho por hacer, es evidente que se están dando pasos y que las mujeres estamos tomando el papel protagonista en liderar ese cambio, lo cual es absolutamente fundamental como parte interesada que lógicamente somos.

Una de las medidas que han adoptado muchas empresas e instituciones ha sido establecer un sistema de cuotas, asignando un porcentaje mínimo de participación femenina en puestos de responsabilidad. ¿Esto es positivo para la mujer? ¿Qué ventajas/inconvenientes puede suponer? ¿Crees que los Consejos de Administración deberían estar compuestos por los más preparados, independientemente de su sexo (es decir, aunque no se cumplan las cuotas) o hay que garantizar la igualdad?

Creo que la participación equilibrada de la mujer en las compañías y a todos los niveles debe ser una realidad no tanto por razones de justicia social como por motivos de competitividad. La empresas deben promover la igualdad de oportunidades en todos los procesos de RR.HH. de la compañía para que desde la selección, formación, desarrollo… se pueda promover ese cambio cultural tan necesario. Este tipo de aproximación tiene la ventaja de generar menos rechazo y es muy positiva. En muchas empresas se vienen estableciendo de forma auto-regulada objetivos de participación femenina. Yo creo que esto es fundamental porque, como bien se sabe, lo que no se mide no se mejora. Está claro que en los Consejos de Administración del IBEX se ha producido una mejora, alcanzando el 20% de participación femenina, fruto de ese continuo control y seguimiento. De la misma manera, hay que hacerlo no solo en los Consejos, sino especialmente en los Comités de Dirección de las compañías, que son los verdaderos órganos ejecutivos de las compañías y donde las mujeres aún no están tan presentes.